A estratégia da Bombril para voltar a brilhar

O terceiro trimestre de 2022 trouxe boas notícias para a fabricante brasileira de produtos de higiene e limpeza doméstica Bombril. O volume de produtos vendidos aumentou 9,7% em comparação com o mesmo período do ano passado e a receita operacional bruta foi de R$ 555 milhões, um aumento de R$ 123 milhões em relação ao terceiro trimestre de 2021.

Entre os destaques do trimestre, o lucro antes de juros, impostos, depreciações e amortizações (Ebitda, na sigla em inglês) foi recorde em R$ 62,6 milhões, o melhor resultado trimestral da história da companhia. “Realmente temos boas notícias, principalmente em termos de caixa”, afirma em entrevista ao InfoMoney, Ronnie Motta, CEO da Bombril.

Os resultados são fruto de uma estratégia que começou a ser implementada nos últimos meses e busca renovar o brilho da companhia que enfrentou diversos obstáculos nos últimos anos.

O mais recente deles foi uma informação veiculada em agosto – e prontamente negada pela empresa – que a companhia entraria com um novo pedido de recuperação judicial e que havia sofrido uma debandada de toda a sua diretoria.

“Soltamos um fato relevante explicando que houve sim, uma mudança na diretoria. Eu, por exemplo, era o CFO e passei para a cadeira de CEO, acumulando as funções, por enquanto. Para o ano que vem, isso pode ser revisto”, afirma Motta, que explica ainda que havia um excesso de pessoas na diretoria e na gerência.

Sobre o ‘novo pedido de recuperação judicial’, Motta é categórico: “Não faz sentido. Estamos em um melhor momento de resultado e liquidez. Saímos de um financiamento de curto prazo para linhas de crédito em grandes bancos, como o Itaú”, afirma.

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De acordo com Motta, alguns fatores ajudaram a companhia a entrar nos trilhos. O principal deles foi um reposicionamento de marca e execução de portfólio. “Muitos dos nossos produtos não estavam precificados corretamente e não estávamos capturando isso. Tivemos um trabalho interno e olhar cirúrgico para pricing”, afirma. A companhia foi uma das muitas impactadas pelos choques de ofertas causados pela pandemia e guerra na Ucrânia, mas conseguiu reverter o quadro ao fazer negociações com fornecedores de matérias-primas. “Conseguimos fazer negociações importantes de ganhos e melhorias tanto de preço como de produtos substitutos”, afirma Motta. Na outra ponta da estratégia, a empresa também negociou com os distribuidores. “Nos aproximamos de distribuidores para entrar em varejo, atacarejo e entender como conseguimos colocar produtos de maior valor agregado nas prateleiras”, Afirma Motta. Uma das soluções foi a criação de mix de produtos reunindo os produtos ‘top of mind’ com aqueles menos conhecidos. “Esse posicionamento trouxe mais rentabilidade na média para a companhia”, afirma.

A Bombril é dona de 16 marcas, incluindo a palha de aço que leva seu nome e produtos das marcas Limpol, Mon Biju e Sapólio Radium. São 240 itens de limpeza em diferentes categorias. Além do mercado brasileiro, a empresa exporta para mais de 10 países, como Estados Unidos, Japão, Angola e Venezuela, e também aumentou suas exportações. “Não houve abertura de novos países, mas conseguimos ganhar uma penetração maior naqueles onde já estávamos presentes, usando as mesmas estratégias”, afirma. Com isso, a companhia melhorou a margem em relação ao momento de pré-pandemia.

Novo posicionamento

Com as três fábricas focadas em redução de desperdício e custos, a empresa foca, agora, em reposicionar sua principal marca. “Temos uma marca que todos conhecem e nos dá 80% de market share, mas queremos nos conectar com o público mais jovem para aumentar a demanda do produto”, afirma. Por isso, em vez de estrear mais uma de suas icônicas campanhas na televisão a Bombril fez parcerias com influenciadores das redes sociais. “Ficamos quase seis anos sem fazer publicidade por uma questão de caixa e liquidez. Para o nosso retorno, não poderíamos fazer qualquer coisa”, explica Motta.

A saída para fazer um retorno à publicidade com um cheque mais ‘magro’ foi usar a criatividade. “A Bombril tinha uma barra muito alta. A última propaganda foi com a Ivete Sangalo. Para honrar esse legado, voltamos com as mil e uma utilidades, buscando nossa audiência para cocriar as histórias”, afirma Motta.

O próximo produto a ser trabalho será o Mon Biju, amaciante que passou por uma reformulação de marca e fórmula. “Queremos trazer um apelo afetivo da marca com seu público”, afirma, mirando em um aumento de market share. “Estamos trabalhando em uma marca que será tudo para roupas, de amaciante a sabão, tira-manchas, entre outros”, enumera.

Além dos produtos

A história da empresa começou em 1948, com a produção da lã de aço. Em 1976, a a fábrica mudou sua linha de produção para uma moderna fábrica em São Bernardo do Campo, que existe até hoje e é considerada a ‘grande casa’ da Bombril. Poucos anos depois, a empresa abriu seu capital na Bolsa de Valores e abriu outras duas fábricas, que mantém até hoje.

Aos quase 74 anos, a companhia possui uma ‘contingência tributária’ de R$ 5 bilhões desde 1998, que não entra no balanço e está em discussão judicial, com sua exigibilidade suspensa. “É uma contingência tributária possível e não provável, desde 1998. E a única atualização que tivemos sobre isso foi positiva”, afirma Motta.

Agora, a companhia busca ser mais que o Bombril. Para Motta, a empresa tem um caminho que transcende os produtos. “Vamos olhar a Bombril como uma plataforma de negócios, serviços e canais. Isso é a parte transformacional da empresa que já estamos desenhando”, diz. Este pode ser, de acordo com o executivo, o que trará um ‘break through’ para a companhia. “São etapas de um mesmo projeto: 1) o operacional, fazer o que temos de melhor; 2) o transformacional, revivendo as marcas; e 3) a plataforma de negócios”, resume.