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A gestão do capital de giro para empresas de pequeno e médio porte deveria ser, no âmbito financeiro, objeto de preocupação contínua.
Por observação própria, os líderes destes negócios estão naturalmente mais preocupados com aspectos comerciais da atividade. O foco acaba sendo enfrentar a concorrência, ganhar mercado, desenvolver novos produtos e novas geografias. Enquanto isso, questões financeiras e operacionais ficam descuidadas.
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Empresas em crescimento são análogas a adolescentes. Vivenciam diversas crises de identidade e propósito e estão procurando e descobrindo seu melhor jeito de enfrentar o mundo. Por isso, é natural que cometam uma série de equívocos na jornada.
Não produzir um crescimento financeiramente sustentável costuma ser o mais comum dos deslizes que observei nas empresas em minha carreira em crédito. Essa é minha principal motivação em escrever e muitas vezes ser repetitivo em temas que considero cruciais para sua sobrevivência.
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Neste artigo, quero relembrar conceitos simples relacionados à gestão de estoques e de caixa.
O acompanhamento de alguns indicadores relacionados a tais conceitos pode dar uma boa temperatura da capacidade que a empresa tem de gerenciar de forma eficiente uma boa parte de seu processo operacional e seu caixa, otimizando assim o uso de recursos de curto prazo.
Como consequência, há um potencial de redução de tomada de empréstimos para capital de giro e consequente redução de custos financeiros nestas empresas.
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Com esta folga, muito provavelmente o gestor financeiro terá mais espaço para contrair empréstimos mais estruturados. E isso vai viabilizar a reorganização de sua estrutura de capital e/ou possibilitar investimentos para novos projetos.
Ciclo Operacional e Ciclo de Caixa
Muito provavelmente você se lembra dos dois conceitos. Eles são básicos. Para os que não se recordam, vamos a eles.
O ciclo de caixa pode ser definido como o ciclo operacional subtraído do prazo médio de pagamento a fornecedores.
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O ciclo operacional equivale à soma do prazo médio dos estoques com o prazo médio de recebimento das vendas.
Resta saber como calcular tais prazos. Adianto que, de posse de um bom sistema gerencial, é possível obter essas informações diretamente ou mesmo calculá-las com boa precisão.
Contudo, é possível obter uma excelente aproximação apenas de posse de seus dados contábeis através de um conjunto simples de fórmulas. É como os manuais de análise de balanço indicam e, portanto, como as áreas de análise de crédito dos seus credores vão também analisá-lo.
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Vamos às fórmulas:
1) Prazo Médio dos Estoques (PME)
PME = 360*(Estoque Médio) / CMV
sendo:
Estoque Médio = (Estoque do Período 1 + Estoque do Período 2) / 2, extraídos do balanço
CMV o CMV do Período 2 extraído da DRE
2) Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores (PMP)
PMP = 360*(Fornecedores Médio) / Compras
sendo:
Fornecedores Médio = (Fornecedores do Período 1 + Fornecedores do Período 2) / 2, extraídos do balanço
Para estimar as compras, faz-se o seguinte cálculo:
Compras = CMV – (Contas a Receber do Período 2 – Contas a Receber do Período 1)
CMV utilizado é o CMV do período 2, extraído da DRE
Contas a Receber extraído do balanço
3) Prazo Médio de Recebimento das Vendas (PMR)
PMP = 360*(Contas a Receber Médio) / ROB
sendo:
ROB = Receita Operacional Bruta do Período 2 extraída da DRE
Contas a Receber Médio = (Contas a Receber do Período 1 + Contas a Receber do Período 2) / 2, extraído do balanço
Em resumo: fica bem intuitivo ao olhar para os indicadores acima que quanto menor forem os prazos médios de recebimento de clientes e de estocagem e quanto maior for o prazo de pagamento a fornecedores, menos pressão de capital de giro a empresa deve sofrer.
O ciclo operacional, portanto, mede o tempo de entrada da matéria–prima até o efetivo recebimento das vendas. E o ciclo de caixa fica mais conectado ao custo e à demanda de capital de giro, ao tempo empregado entre o pagamento desta matéria prima e ao recebimento das vendas.
Ciclos de caixa estão intimamente conectados à NCG (Necessidade de Capital de Giro). Quanto mais curto for o ciclo, menor a NCG.
Medidas fundamentais
Destas análises diretas podem decorrer várias medidas financeiras, comerciais e operacionais que julgo fundamentais na gestão das empresas. Vou me ater a duas.
A primeira – e bem óbvia – é acompanhar os indicadores. Ao tomar consciência deles, é possível realizar uma gestão ativa de suas alavancas.
É possível, inclusive, incluí-los no modelo de incentivos de seus operadores na companhia (área de produção ou área comercial e compras, por exemplo).
A segunda – e decorrente da primeira –, é a minimização da tomada de recursos de curto prazo através da gestão do ciclo financeiro ao se colocar ativamente a variável temporal na equação de compras e vendas.
Prazos de pagamento e recebimento de uma transação podem torná-la mais ou menos financeiramente viável. E podem trazer transtornos operacionais.
O custo de oportunidade de uma decisão comercialmente boa pode ser, muitas vezes, alto demais. A indisciplina financeira vira um problema e é muito mais frequente do que pode parecer, já que as tentações são grandes.
Por fim, atenção aos exageros. Ações extremas nunca são recomendadas. Reduzir em demasia os estoques pode fazer a competitividade cair também.
“Espremer” fornecedores, especialmente os mais fracos, pode custar caro no médio e longo prazo. Uma política comercial muito restritiva em prazos pode, portanto, reduzir sua competitividade.
O importante é sempre existir o equilíbrio e a coordenação. É a consciência entre as diversas áreas de negócio. É a gestão conjunta. Trazer o financeiro para as discussões com o protagonismo na medida certa.
Por fim, com a redução contínua das taxas de juros no Brasil, tem sido tentador manter níveis mais relaxados de estoques ou ciclos mais confortáveis na gestão operacional da empresa.
Eu diria que, a depender do ramo de atuação de sua empresa, o impacto comercial destas decisões deve ser sempre considerado e nunca foi tão “barato” tomar tais medidas. Portanto, os paradigmas de um “velho” Brasil, com as mais altas taxas de juros do mundo, certamente não se aplicam mais.
Vivemos uma nova realidade. É importante se adaptar, mas sem jamais se esquecer dos fundamentos.
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