Uma nova estrutura para a BP

Quando a engenheira Denise Santos deixou uma carreira de 18 anos na Siemens, não sabia que sua transição profissional a levaria a se tornar uma das gestoras mais importantes do setor de saúde do país. Em 2008, foi comandar os Hospitais São Luiz, tendo participado do processo que levou à sua venda para a Rede D’Or. Depois de uma passagem pela empresa francesa de call center Teleperformance, a executiva foi convidada em 2013 para reestruturar umas das instituições mais tradicionais do país, a BP – A Beneficência Portuguesa de São Paulo. Nestes cinco anos, fez uma revolução na gestão do complexo hospitalar, que completa 159 anos em 2018. A receita, que era de R$ 630 milhões em 2012, chegou a R$ 1,5 bilhão no ano passado. Após vários anos no vermelho, a BP voltou ao azul em 2015. Em 2017, alcançou R$ 103 milhões de Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização, na sigla em inglês) – a BP não informa o lucro líquido. Foram cinco anos intensos. “Criamos um escritório de projetos de curto, médio e longo prazo. Envolvemos toda a liderança do hospital. Saíram dessa discussão mais de 40 projetos para dar consistência a essa reestruturação”, relembra Denise. “A mudança abrangeu desde o relacionamento com as operadoras e os clientes, com revisão de contratos, até a melhoria de processos e o ganho de eficiência, reforçando a estrutura clínica do hospital. Daí começamos a ter uma gestão compartilhada. Nosso break- even veio um ano antes do que a gente imaginava, no final de 2014”, afirma, referindo- -se ao momento em que a instituição passou do prejuízo para o lucro. “Mais do que dobramos o tamanho do hospital nesse período. Já estamos na quarta revisão do planejamento estratégico, e hoje olhamos para um horizonte de dez anos. Queremos ser vistos como um polo de saúde, de fato integrado.”

A transformação teve o cuidado de manter o perfil da BP, que tem forte tradição filantrópica e presta uma variada gama de serviços – além de quatro hospitais, há um centro de diagnósticos e terapias, uma rede de clínicas e consultórios, e um centro de educação e pesquisa. A instituição foi pioneira em cirurgias cardíacas no país, além de ser referência em oncologia e neurologia, e seus números são superlativos. É o maior polo privado de saúde da América Latina em número de leitos – 1,2 mil, incluindo 250 de UTI. Reúne 7,5 mil colaboradores e 4,5 mil médicos, distribuídos em oito edifícios. Tamanha estrutura exigiu um trabalho cuidadoso para modernização e mudança de sua estrutura de gestão. Nessa fase foram dois anos de trabalho. As tarefas englobaram ouvir todos os funcionários, que têm uma ligação pessoal com o complexo, que cresceu com São Paulo, no bairro da Bela Vista. A nova marca ressalta a independência da instituição em relação às outras Beneficências Portuguesas espalhadas pelo país. Além disso, hospitais da BP conhecidos dos paulistanos, como o São José e o Santo Antônio, foram rebatizados. “Nossas marcas não eram proprietárias”, diz Denise. O São José passou a se chamar BP Mirante, dedicado aos clientes premium, e dobrou de tamanho após um investimento de R$ 140 milhões. O antigo Santo Antônio virou BP Hospital Filantrópico depois da aquisição do imóvel que ocupava no bairro da Penha, na zona leste de São Paulo. A compra demandou um investimento de R$ 25 milhões.

Toda essa transformação consumiu R$ 434 milhões nos últimos cinco anos e incluiu a modernização da infraestrutura, a aquisição de equipamentos e a digitalização de processos administrativos e de acompanhamento dos pacientes. Para os próximos sete anos, o investimento previsto é de R$ 750 milhões. Denise afirma que o plano é privilegiar parcerias e alianças em projetos em discussão, que ainda não podem ser divulgados em função de acordos de confidencialidade. Ao final desse período, haverá uma participação também fora da cidade de São Paulo.

A tradição filantrópica permanece, apesar do desafio que isso impõe à gestão. No ano passado, o serviço ligado ao Sistema Único de Saúde (SUS) representou cerca de 40% dos atendimentos, segundo a executiva. “Mas, do ponto de vista da receita, não chegou a 10%”, afirma. Ela lembra que desde 1995 a tabela do SUS não é reajustada. Em relação à estrutura nacional dedicada à saúde, ressalta que “40% dos leitos públicos estão em hospitais privados”.

DIVERSIDADE

Denise considera que já há grandes conglomerados do setor consolidados, incluindo destacados grupos internacionais que investiram no país, como o UnitedHealth Group, e não vê mais espaço para grandes aquisições ou fusões. A razão, segundo ela, é que a maior parte dos hospitais brasileiros tem uma estrutura relativamente pequena, com até 200 leitos, em média.

Denise é a primeira mulher a assumir o comando de uma instituição nacional de saúde de grande porte. Na BP, defende a diversidade como um dos principais valores da instituição. “Aqui 70% do quadro é composto de mulheres. Na gerência, são 40%. Quero muito que um dia a gente pare de falar nesse assunto. Quando a gente deixar de falar da falta de diversidade, será porque está tudo certo.” Do ponto de vista pessoal, a executiva diz que sentiu “um choque” quando trocou a engenharia pela área hospitalar. “Na Siemens, não era responsável nem pela área de healthcare. Fazia telecom, indústria. Mas foi um grande privilégio. A gente nunca sabe quem é o cliente que vai entrar pela porta. Ele entra sem pedir licença. Você trabalha o tempo todo com ele dentro de casa. Não tem Natal, feriado, a luz não apaga nunca.”

A modernização e a expansão da rede não modificam alguns fatos essenciais da instituição. A BP continua comandada por um modelo associativo e guarda muito forte na memória a presença da família Ermírio de Moraes. No final do ano passado, foi inaugurado o Atrium Antônio Ermírio de Moraes, um espaço que conta a história da instituição e homenageia o empresário falecido em 2014, que presidiu o hospital por quase 40 anos. Seu pai, José Ermírio, em 1951, foi o primeiro brasileiro a presidir a instituição, criada como uma associação de comerciantes portugueses em 1859. Atualmente, o empresário Rubens Ermírio de Moraes, filho mais novo de Antônio Ermírio, ocupa a presidência da diretoria administrativa. “Essas histórias se entrelaçam por 100 anos. Existe a consciência de que a construção do que se faz aqui produz um impacto social relevante na saúde do país. A gente tem muito orgulho disso”, diz Denise.