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O Santander oferece um site de busca de imóveis, o Banco do Brasil tem plataforma que vende itens para agricultores e o Inter conta com sistema de atendimento médico que permite ao cliente fazer teleconsultas. O que essas iniciativas têm em comum? São ofertas de serviços e produtos que não fazem parte do ecossistema financeiro, que tradicionalmente é o core dos bancos.
O beyond banking (além dos bancos, em tradução livre) é um modelo de negócio que vem sendo utilizado pelo segmento financeiro para atrair novos consumidores e para manter os atuais clientes no ecossistema.
As instituições financeiras partem para setores adjacentes, com potencial de retorno, para oferecer serviços e produtos que não necessariamente são financeiros, mas que podem se converter em receita: como o setor imobiliário, agronegócio, saúde, entre outros.
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O conceito se aplica a outras indústrias também: o movimento de grandes varejistas oferecendo serviços financeiros segue a mesma lógica, com produtos que não são do core principal das respectivas empresas.
“Enxergamos o beyond banking como oportunidade para gerar novos negócios. É uma estratégia que deve estar centrada no cliente para que seja efetiva. Não é só um aumento de portfólio. Não é sair entuchando produtos e serviços sem objetivo nenhum. A ideia é avaliar segmentos de interesse do cliente, entender o que ele quer para poder oferecer de forma personalizada a oferta não financeira”, explica Nathalia Britto, gerente de inovação do Santander.
Hoje o grupo Santander conta com mais de 35 empresas de variados segmentos: meios de pagamentos, construção, veículos, imóveis, entre outros. Uma das apostas é a criação de um ecossistema imobiliário. O banco já oferecia o financiamento imobiliário, que tradicionalmente é um serviço financeiro, mas identificou que boa parte dos clientes tinham dificuldade em encontrar um imóvel adequado às suas necessidades, conta Britto.
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“Decidimos, então, que além de oferecer o financiamento em si, também teríamos uma plataforma [Santander Imóveis] onde o cliente poderia buscar seu próprio imóvel. Então, o cliente escolhe o imóvel, e já tem o crédito no mesmo lugar. Se quiser economizar energia, temos financiamento de placas fotovoltaicas. Ou seja, tenho oferta do valor agregado e vou de encontro ao que cliente precisa dentro do nicho, no caso imóveis”, completa.
O Banco do Brasil lançou a Broto, uma plataforma digital que tem como objetivo ajudar produtores rurais a expandirem os negócios no campo. Para isso, o site tem uma loja com venda de equipamentos de energia, máquinas, insumos, soluções de irrigação, entre outros, além de ofertar crédito e opções de seguros mais baratos.
“A plataforma aumenta o conhecimento do cliente, que pode fazer buscas e comparar preços, gera dados e novas oportunidades de receitas pra nós. Bancos tradicionais carregam de forma implícita a fama de credibilidade e bom funcionamento, mas a criação de novas marcas atrai o atributo de inovação”, diz Pedro Bramont, diretor de negócios digitais do BB.
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O banco fechou parceria com 27 varejistas, que já são clientes corporativas da instituição e estão na plataforma vendendo seus produtos.
O banco Inter vem investindo cada vez mais nessa modalidade de negócio. Entre as iniciativas, está o InterShop, que é um marketplace, cujo destaque é o Doutor Inter.
“No segmento de saúde, o Inter quis construir de maneira objetiva uma assistência ao consumidor. No Doutor Inter, o cliente pode fazer consultas médicas instantâneas usando o próprio app do Inter. Pode ser direcionado a especialistas e fazer exames. É uma experiência simples, visando ser sustentável e manter um relacionamento de longo prazo com o cliente”, afirma Ray Chalub, COO do Inter.
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A assistência funciona por meio de uma assinatura que parte de R$ 4,90 por mês e cada consulta feita também é paga: atendimentos com clínico geral custam R$ 45,90 e com médicos especialistas sobem para R$ 70. O banco oferece também descontos em farmácias e exames laboratoriais.
“Era natural e coerente que a indústria bancária desbravasse as possibilidades de ecossistemas novos devido ao investimento em tecnologia e desenvolvimento em segurança. Ter o canal de distribuição, a plataforma, é uma fortaleza”, afirma o executivo.
E tem limites?
Apesar de o beyond banking permitir a oferta ampliada de produtos, há riscos em operar um segmento que não é o seu principal. Se ao expandir o negócio, a prestação de um serviço for incompleta e inadequada, o cliente tende a se afastar da empresa e de suas iniciativas. Como equilibrar isso?
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Bramont, do BB, acredita que o primeiro passo é entender que não tem como ter foco em “atacar todo e qualquer segmento”.
“Não precisamos pensar até aonde eu quero ir, mas no próximo passo que podemos tomar. Que lacuna eu tenho hoje na experiência do cliente? O que ele precisa e como eu posso oferecer isso de maneira sustentável? Até onde isso vai, sinceramente, não consigo estimar”, diz.
Para Britto, do Santander, o limite é a necessidade do cliente. “Quem determina até aonde eu como empresa avanço em novos ecossistemas vai ser o cliente. E, a partir disso, a gente avalia uma personalização para ele”, diz.
Uma alternativa para não perder o foco na qualidade é buscar parceiros que tenham a expertise no nicho que a instituição quer atacar. “Nenhuma empresa tem o departamento das boas ideias. Precisamos ter humildade corporativa para admitir isso e evoluir”, complementa Bramont.
